الکترونیک دانشگاه تهران

پدرم وضعیت مالی چندان خوبی نداشت. کارگر کارخانه چیت سازی ری بود. خیلی هم با درس ما کار نداشت و مدام می پرسید کی درس ما تمام می شود؛ اما تمامی برادر ان و خواهرانم در مقاطع تحصیلی عالی درس خواندند. به شخصه در مقطع فوق لیسانس الکترونیک دانشگاه تهران رتبه یک سهمیه رزمندگان بودم. تحصیلات بر فعال بودن مغز تاثیر گذار است؛ یعنی اگر شما یک درس نامرتبطی هم بخوانید یک مغز فعالی دارید که در کارتان موفق خواهید بود. در دوره لیسانس در جهاد دانشگاهی کارهایی کردیم. کارهای ساعتی انجام می دادیم چون به پولش نیاز داشتیم. ساعتی پنجاه تومن می گرفتم که بد هم نبود. فوق لیسانس را با کارم شروع کردم؛ یعنی در این مقطع تا آخرش دو جا کار کردم. ابتدا فعالیت خودم را در بخش دولتی آغاز کردم. بعد به یک شرکت خصوصی رفتم و سپس خودم شرکت تأسیس کردم.


بدون دفتر بودیم

جدا شدن من از کار دولتی و حضور در بخش خصوصی به توصیه مدیران خود بخش دولتی بود مدیران دولتی که آن زمان بودند، مدیران خوبی بودند که هنوز به آنها ارادت دارم. آنها ما را تشویق کردند که اگر می خواهید دستگاه تولید کنید در بدنه دولت نمانید. بروید بیرون و تولید کنید تا از شما حمایت کنیم. سری های اولی که تولید کردیم هم از ما پیش خرید کردند (dot) ما قبل از اینکه شرکت مان جان بگیرد پیش نویش قرار داد روی فکس یکی از بچه ها آمد که فکس در خانه شان بود؛ یعنی حتی ما جایی نداشتیم. البته ما تجربه در شرکت قبلی داشتیم و می دانستند که می توانیم این کار را انجام دهیم.
طلاهای همسرم را فروختم

ما پیشنهادی به وزارت بهداشت دادیم و برای آنها خوب بود و به ما گفتند بروید نمونه آن را بسازید. من با دوستانم دور هم جمع شدیم و به نتیجه رسیدیم که می توانیم بسازیم اما کسی پول نداشت تا شروع کنیم. نهایتاً یک قراری گذاشتیم که هر کسی پول بیارد و این کار اگر درست شود و موفق باشد سود می کند. آن زمان انگیزه من بیشتر از همه بود. به زحمت ۲۰۰ هزار تومان فرش و طلا فروختم. خواهرم هم ۴۰۰ هزار تومان کمک کرد. یک ۱۰۰ هزار تومان یک نفر دیگر به من داد و جمعا ۷۰۰ هزار تومان شد تا همان پولی باشد که کار را آغاز کنیم.  

دستگاه ۷۰۰ هزار تومانی

روز رونمایی دستگاهی که با ۷۰۰ هزار تومان تهیه شده بود هم جالب بود یادم هست صبح به معاون مدیر کل زنگ زدیم و گفتیم کار را انجام دادیم و تشریف بیارید تماشا کنید. معاون مدیر کل بعد تر تماس گرفت و اعلام کرد که شخص مدیر کل نیز همراه او می آید. یه کم بعد تر اعلام کردند شخص معاون وزیر هم می آید. یکباره مقام های زیادی آمدند اما به فاصله کمی تا حضورشان دستگاه آتش گرفت. ۵ دقیقه قبل از اینکه مسئولان بیایند در نهایت دستگاه درست شد. بعد که مسئولان آمدند به من گفتند توضیح بدهم. خیلی کار سختی بود. دستگاه فشار خون بود و من روی بازوم بستم و فشارم ۱۸ روی ۱۲ بود. سی سال هم سن نداشتم و همین تعجب همه را برانگیخت که دستگاه اشتباه است. این به خاطر استرسی بود که من داشتم. دستگاه را به دست کس دیگری بستیم و همه دیدند دستگاه درست است. اتفاق قشنگی بود.

به جای دستگاه‌های تاپ آمریکایی

 من بین سال های ۷۹ تا ۸۱ مدیر فروش بودم و سپس مدیرعامل شدم. پس از من «شایان» به‌عنوان مدیر فروش، در خط مقدم شرکت قرار گرفت؛ اما زمانی این کار را شروع کردیم که شرکتی که در گذشته با آن‌همکاری و شراکت داشتیم، با استراتژی های اشتباهش، شهرت محیطی را در بازار خراب کرده بود. برای همین تصمیمات و استراتژی های اشتباه شرکت بود که سال ۷۷ شراکتمان را قطع کرده و از آنها جدا شدیم؛ اما عواقب تصمیمات آنها به‌اندازه ای بود که یک سال بعد یکی ازشرکت های سازنده تخت با گلایه گفت از دست شما مانیتوری ها و کیفیت بد محصولاتتان چه کنیم که باعث شدید بازار ما هم تحت تاثیر قرار بگیرد. بنابراین ما در شرایطی کارمان را شروع کردیم که ذهن ها نسبت به مانیتورهای ایرانی بد شده بود؛ اما موفق شدیم از سال ۸۴ به بعد نه تنها آن ذهنیت بد را از بین ببریم بلکه تبدیل به الگوی موفقی در کیفیت برای همه تولیدکنندگان تجهیزات پزشکی و بیمارستانی شدیم. متقاعدکردن پزشکان برای استفاده از محصول ایرانی به جای دستگاه های تاپ برند آمریکایی و ژاپنی بسیار دشوار است. آن‌هم پزشکانی که از نظر فکری و ذهنی اعتقاد چندانی به محصولات ایرانی ندارند.

کار بسیار دشواری بود؛ حتی پس از تلاش بسیار برای گرفتن قرار ملاقات با مسئول تجهیزات پزشکی و مسئول اتاق عمل یکی از بیمارستان ها، ما را به دلیل سابقه ذهنی بدی که داشتند از اتاق بیرون کردند. با این حال مصر به تست دستگاهمان توسط آنها بودیم بنابراین ۲۰ دستگاه را با مصوبه هیئت مدیره از شرکت گرفتم با این قید که آنها برای فروش نیست و پولش را هم به شرکت باز نمیگردانم. این ۲۰ دستگاه را که آن زمان هزینه زیادی برایمان داشت را میخواستم فقط با هدف اثبات متفاوت بودن کیفیتشان و سرویس دهی شرکتمان در بیمارستان ها نصب کنم. به همه بیمارستانها رفتیم و ذهنیت آنها را یکی یکی درست کردیم. به یاد دارم شیراز اولین شهرستانی بود که موفق شدیم در یکی از بیمارستان های آن دستگاه خود را نصب کنیم و بدین ترتیب استان فارس، رفرنسی برای سایر استانها شد. سرانجام سال ۸۴ با تلاش فراوان موفق شدیم چهار دستگاه خود را به بیمارستان شهید رجایی که رفرنس قلب ایران است، بفروشیم. میدانستیم فروش دستگاهمان به این بیمارستان، برایمان رزومه خوبی میشود. البته آنها دستگاه هایمان را با اکراه در یکی از سیسییو های کلاس پایین و کم حساسیت خود نصب کردند؛ اما اکنون در جایگاهی قرار داریم که بیمارستان شهید رجایی به مرور دستگاه های خارجی را کنار گذاشته و اکنون ۶۲۰ دستگاه دارد که همگی از دستگاه های شرکت ماست. البته پارسال فیلیپس حدود ۱۰، ۱۵ دستگاه را مجانی به این بیمارستان داد که علاوه بر ۶۲۰ دستگاه نصب شده ما در این بیمارستان
است.

اولین مقاصد صادراتی

اولین مقاصد صادراتی ما سال 81 عربستان و سوریه بودند. آن زمان برخلاف امروز، رابطه ما با عربستان بسیار خوب شده بود و مشکلی نداشتیم. صادراتمان را از منطقه شروع کردیم و میتوانستیم تولیداتمان را به نام ساخت ایران در جمهوری آذربایجان بفروشیم، اما در کشورهای دورتر یا ایران را نمیشناختند یا تمایلی به خرید نداشتند. سال 84 نمایندگیمان در مالزی توانست مجوز تولید و گواهی CE بگیرد و از آنجا شروع به صادرات کردیم.

در ابتدای کار برای ساخت دستگاهی صادراتی هم قسم شدیم. برای شرکت ما که آن زمان با ۶ میلیون و ۴۰۰ هزار تومان سرمایه و شش پرسنل تاسیس شده بود و واحد اجارهای ۱۰۰ متری از خانه ای دو طبقه بود، هدف بسیار بزرگی به شمار میرفت؛ آن‌هم درست زمانی که حتی سهم ما از بازار داخلی تقریبا صفر بود. آن زمان در نمایشگاه ایران مد جلوی غرفه شرکتهای بزرگ که قدم میزدم با خود میگفتم چه چشم اندازی را تعریف کردهایم؛ حریف این شرکت ها که باید بشویم هیچ، میخواهیم صادرات هم بکنیم.

در مسیر رسیدن به این هدف بود که موفق شدیم در سال 81 اولین شرکتی باشیم که در این کلاس، استاندارد اروپا را دریافت کرده است. این استاندارد فقط یک لوگو و اجازه نامه نبود تا بتوانیم دستگاه صادر کنیم بلکه نکات بسیار زیادی درباره چگونگی طراحی دستگاه برای پاسکردن استاندارد و نگهداری از آن آموختیم. یکی از افتخارات پویندگان نیز این است که لیدر استاندارد اروپا در ایران بوده است و ما به بقیه آموزش داده ایم که چگونه CE بگیرند. سرانجام در سال ۸۱ صادرات را شروع کردیم. وقتی تولیدات را با موفقیت به نقاط مختلف دنیا صادر و با رقبای برون مرزی رقابت میکنی، حضور در بازار ایران راحتتر میشود. از سال ۸۵ نیز ساخت سفارشی را برای سایر شرکت ها شروع کردیم و از آنجاکه انتظارات پزشکان کشورهای مختلف باهم یکسان نیست، از هرکدام نکتهای را گرفتیم و به دستگاهمان اضافه کردیم.


از مالزی به سوئد

همانطور که گفتم برخی موقعیت ها را از پیش برنامه ریزی نکرده بودیم. تاسیس شرکت سعادت مالزی هم از آن جمله است. برادرم و همسرش برای تکمیل دوره تحصیلی خود از مالزی پذیرش گرفتند. همین مسئله بهانه ای شد تا سال ۸۲ دفتری در مالزی تاسیس کنیم و خرید قطعات مورد نیازمان را از آنجا انجام بدهیم. پس از پنج سال سعادت مالزی به همه زندگی ما تبدیل شد و همه صادراتمان حتی به اروپا را از این مجرا انجام میدادیم. همه قطعات مورد نیازمان را نیز از این راه به ایران وارد میکردیم. حتی پیش از جریان تحریم ها نیز تمام تراکنش های مالیمان در مالزی بود. البته اکنون نیز پول های صادراتیمان را به ایران نمیآوریم و همه در خارج از کشور هستند و با آن قطعه میخریم و سرمایه گذاری میکنیم. خیلی به ندرت پول از ایران میبریم یا وارد ایران میکنیم. 11 سال مالزی بودیم و دولت این کشور نیز کمک زیادی به ما کرد اما اکنون دفتر مالزی خیلی کوچک شده است. اکنون سوئد همان نقش مالزی را برایمان دارد. میخواستیم به آمریکا صادرات داشته باشیم بنابراین با کمک یک پارتنر آمریکایی، قرارداد صادرات بین سعادت مالزی با آمریکا را تا مرحله نهایی بستیم؛ اما به یکباره بخش حقوقی شرکت آمریکایی گفت به دلیل قانون «داماتو» نمیتوانیم با شرکت سعادت مالزی که عمده سهامدار آن ایرانی است کار کنند. مجبور شدیم ابتدا شرکتی در کانادا و سپس در سوئد دایر کنیم تا شهروندان سوئدی سهامداران آن شوند و در حقیقت دو ملیتی باشد تا بتوانیم از آن طریق قرارداد ببندیم. یک سال بعد از به راه افتادن این شرکت در سوئد که مصادف با بعد از برجام بود، پادشاه عربستان به دولت مالزی فشار آورد و مالزی حساب های همه ایرانیان را بست. بنابراین به سرعت همه چیز را بر روی سوئد متمرکز کردیم. اگر سوئد نبود نمیدانستیم چه کنیم.

 اکنون سوئد فعال تر شده است و در آنجا کارخانه داریم و تولید انجام میدهیم. هرچند تولید در سوئد گران تمام میشود، اما سعی میکنیم با کمترین هزینه تولید کنیم؛ بنابراین قطعات آن در ایران ساخته میشود. درواقع تولیدات پویندگان راه سعادت حکم کوه یخی را دارد که قله آن در سوئد است و بدنه اش در ایران قرار دارد.

فتح بازار آمریکا

فتح بازار آمریکا کاری است که باید انجام دهیم. بازار آمریکا به تنهایی ۵۰ درصد بازار تجهیزات پزشکی جهان را در بر میگیرد؛ بنابراین باید راهی برای ورود به آن بیابیم. هدف دیگرمان بازنگری دیدگاه ها و نگرش های سیستماتیک مدیریت شرکت و ورود به بحث های نوآوری باز است. شاید در آینده تصمیم بگیریم مدل تحقیقاتی شرکت را تغییر بدهیم و سراغ مدل توسعه همکاری های فناورانه با گروه های دیگر برویم. در این مسیر قصد ایجاد مرکز نوآوری و همکاری فناوری را داریم تا با گسترش آن جلوی مهاجرت جوانان توانمند به خارج از کشور را بگیریم.
همچنین با ایجاد شرکت های بین‌المللی در خارج از کشور به دنبال پیاده سازی استراتژی کوه یخ هستم. بدین ترتیب تولید فناوری و اشتغال زایی در ایران و قسمت بازاریابی و ارتباط با مشتریان خارجی در خارج از کشور انجام خواهد شد. آمادگی داریم برای شرکت هایی که استعداد این کار را دارند این روند را در قالب همکاری انجام بدهیم تا آنها نیز بتوانند از این فضا استفاده کنند.[1]

کرونا و ونتیلاتور سعادت

سال 92 که می‌خواستیم یک کار مهمتر و با بازار بزرگ‌تر انجام بدهیم چند تا پروژه به‌اصطلاح بررسی شد از مارکت سایزش تا اینکه اصلاً توانایی تولیدش را ما داریم یا نداریم و این‌ها و نهایتاً بین 2 تا پروژه­ای که نهایی شد الکتروشوک بیمار که خیلی هم نزدیک­تر بود الکتروشوک قبلاً به کارهای قبلی‌مان و ونتیلاتور خلاصه خدا خواست و ما پروژه ونتیلاتور را انتخاب کردیم ونتیلاتور ICU را سال 92. یک 4-5 سالی کار تحقیقاتی­اش طول کشید البته پیش‌بینی ما این بود که سال 95 تمام بشود ولی سال 96 استاندارد اروپایش را گرفتیم خیلی تلاش کردیم 95-96 اداره کل مجوز بگیریم ایران.

یک 1 سالی به ما مجوز نمی‌دادند و ما را پشت سر مجوز نگه داشتند که ما آخر رفتیم استاندارد اروپا گرفتیم بعد گفتیم که استاندارد اروپا گرفتیم خب به ما مجوز بدهید 6 ماه هم که طول کشید تا بالاخره سال 97 مجوز فروش گرفتیم دستگاه­هایی که 6 ماه بود استاندارد اروپا را گرفته بودیم برایش که حالا اینکه چه اتفاقاتی بین ما و وزارت بهداشت افتاده بماند.


از سال اول از اوایل سال 97 درواقع نصب آزمایشی­اش را شروع کردیم. ونتیلاتور ICU اسمش رویش است دیگر. ونتیلاتور ICU است تقریباً می‌شود از 50 درصد 60 درصد هزینه یک‌تخت ICU تجهیزاتش را ونتیلاتور تشکیل بدهد؛ و بقیه­اش را بقیه دستگاه­هایی که دور یک‌تخت است دستگاه خیلی گران‌قیمتی است و بسیار حساس است شاید از اول می‌دانستیم آن‌قدر حساس است شاید اصلاً شروع نمی‌کردیم مثل آن ضرب‌المثلی که طرف انداختنش توی شهدا داشتند با آمبولانس می‌بردنش طرف گفت آقا من شهید نشدم زنده هستم گفت بدنت داغ است حالیت نیست بگیر بخواب. حالا ما هم خیلی بدنمان داغ بود سال 92 موفقیت‌های خیلی زیادی کسب کرده بودیم و فکر می‌کردیم که می‌توانیم حریف این پروژه بشویم ازاین‌جهت اهمیت دارد ونتیلاتور که برخلاف دستگاه­های دیگر پزشکی خیلی نمی‌شود تستش کرد یعنی شما خیلی از دستگاه­ها تقریباً اکثرشان را می‌توانید تست بکنید روی مریض با دستگاه­های خارجی مقایسه بکنید 6 ماه یک سال اصلاً بگذارید توی بیمارستان کار بکند 10 تایش را report بگیرید نهایتاً بگویید که این خوب است بعد از مثلاً این‌ها چقدر بهتر است یا چقدر نزدیک است به performance است ولی ونتیلاتور عموماً برای مریضی استفاده می‌شود که درواقع از هوش‌رفته یا اینکه به‌عمد درواقع بی‌هوشش کردند که بتوانند کاردرمانی رویش انجام بدهند یک‌راه تنفسی دارد که آن‌هم با لوله می‌بندند و فقط همه زندگی یک نفر بسته به این دستگاه می‌شود و اگر این دستگاه خطا بکند قطعاً آن آدم از بین رفته مسئولیت خیلی سنگینی است یعنی تصور بکنید که شما باهمه توانمندی­تان یک هم‌چین دستگاهی هم بسازید خودتان دفعه اول که بخواهید به یک مریض وصل بکنیدش چقدر استرس دارید بااینکه ما از سال 81 استاندارد اروپا داشتیم یعنی سال 96، 15 سال بود که ما با ممیزهای اروپایی حرف زده بودیم صادرات شروع کرده بودیم با یک شرکت آلمانی درواقع از اول پروژه باهم بودیم که ما بفرستیم آلمان.

ونتیلاتور مثل هواپیما است

اول قرار بود شریک بشود بعد دیدش که هیچ‌چیزش را نمی‌تواند بهتر از ما بسازد بعد قرار شد که دستگاه را چند وقت یک‌بار بفرستیم تست بکند همه تستها را کرده بودیم ولی خب بازهم خیلی درواقع ترسناک بود من اگر بخواهم مثال بزنم با دستگاه­های قبلی‌مان. دستگاه­های قبلی‌مان اگر مثل خودرو بود ونتیلاتور مثل هواپیما است چون نمی‌شود تویش اشتباه کرد شاید به خاطر همین هم به ما سخت می‌گرفتند و به ما مجوز نمی‌دادند و از اول 97 هم نمی‌خریدند و ما یک سال و نیم درواقع تلاش کردیم رفتیم و آمدیم وزارت بهداشت انواع و اقسام آدم‌ها را دیدیم فکر می‌کنم 45 تا از آن دستگاه خریدند یک 7 تا یک 8 تا خیلی دلشان سوخت خیلی خلاصه تحویلمان گرفتند یک 30 تایی را گرفتند که یواش‌یواش شما بیایید توی بازار.

پیش‌بینی خودمان این بود که سال 98 100 تا دستگاه ساختیم پیش‌بینی خودمان این بود که سال 99 300 تا دستگاه بسازیم و خب حالا یواش‌یواش تولید را افزایش بدهیم و بیاید توی بازار دستگاه. البته از آن موقع که مجوز گرفتیم ما دستگاه را بردیم توی بیمارستان­های مختلف نصب کردیم مجوز داشتیم می‌توانستیم هم ایران‌ هم خارج بفروشیم ولی بازگفتیم که بگذاریم باز یک‌چند ماهی توی بیمارستان مثلاً بهترین بیمارستان­های شیراز زیر نظر بهترین اساتید تست بشود بیمارستان بقیه‌الله بیمارستان اصفهان 10 تا 15 تا بیمارستان درجه‌یک را گفتیم ببریم فقط تست بکنند یعنی دوست دارم که ازش ایراد بگیرند که ما ایرادهایش را رفع بکنیم شد 98 یک‌دفعه اسفند 98 و قصه کرونا پیش آمد خب حتماً خاطرتان هست دیگر ماسک 300 تومنی شد 3000 تومن 4000 تومن و درواقع همه‌چیز آن‌قدر بحرانی شد که واقعاً هم هیچ‌کس نمی‌دانست که چند وقت دیگر زنده است خودش تا اینکه بخواهد کاری انجام بدهد. از ما 1000 تا مانیتور خواست وزارت بهداشت فکر می‌کنم ظرف یک هفته بهشان دادیم از 10 اسفند تا 17 اسفند مانیتور را تحویل دادیم بعد رسیدند به بحران ونتیلاتور به خاطر اینکه می‌خواستند یک‌دفعه 3000-4000 تا ICU Setup بکنند و از ما خواستند که خب 4000 تا ونتیلاتور بهشان بدهیم بعد ما گفتیم که نان بربری هم این‌جوری نمی‌خرند که 4000 تا یک‌دفعه بخواهند شما یک سال و نیم پدر ما را درآوردید 50 تا خریدید حالا چه جوری ما 4000 تا بهتان بدهیم به‌هرحال تقاضایی که بود این بود که اول 300 تا را بکنیم 800 تا بعد کردیم 1000 تا بعد کردیم 1300 تا بعد نهایتاً تصمیم گرفتیم آخر اسفند 98 با سال 99 ما 3000 تا ونتیلاتور بسازیم یعنی 30 برابر ظرفیت سال گذشته. سال قبلش وزارت بهداشت هم یک قرارداد 1000 تایی گذاشت جلوی ما که شما بسازید البته خب مجبور شدند درواقع یک‌جورهایی چون درواقع خارجی­ها بهشان ندادند و خیلی سخت توانستند مثلاً 40 تا 50 تا آن‌هم با عددهای خیلی عجیب غریب بخرند یعنی دستگاهی که مثلاً 35 هزار یورو بود تا 100 هزار یورو هم خریدند 40 هزار یورو 50 هزار یورو 100 هزار یورو هم خریدند حتماً شنیدید که توی اسپانیا توی کانادا توی خیلی از کشورهایی که به نام هستند مجبور شدند مریض را select کنند یعنی تصمیم بگیرند که وقتی 2 تا مریض دارند یکی­شان 70 سالش است یکی­شان 40 سالش است 40 ساله را نگه‌دارند و 70 ساله را باهاش خداحافظی کنند چون تخت ICU نداشتند و ونتیلاتور نداشتند به‌اندازه کافی. امکان اینکه مریضی هم از یک استان ببرند به یک استان دیگر نیست.

اصلاً کلاً ICU باید همه یعنی یک‌چیز نرمالی است توی دنیا چون هر اتفاقی میفتد هر disaster ی اتفاق میفتد زلزله سیل مریضی سارس هر چیزی که بشود شما مریض را نیاز دارید که ببریدش توی ICU و چیزی هم نیست که شما مثلاً مریض تهران را بتوانی ببری توی زنجان توی ICU مثلاً باید حتماً توی خود تهران باید باشد اگر تهران زلزله باشد باید توی تهران بستری بشود.

جهاد تولید در کرونا

 اتفاق‌های تلخی افتاد توی دنیا و خدا خواست که توی ایران این اتفاقات توی دنیا نیفتاد حالا از اول اینکه ما تصمیم گرفتیم که این کار را بکنیم تا موقعی که انجام شد و درواقع تحویل دادیم اما مأموریتی که ما داشتیم توی سازمانمان این بود که 100 تا را بکنیم 3000 تا و کیفیت دستگاه را هم ببریم بالا به خاطر اینکه ونتیلاتوری که ما ساخته بودیم قبل از کرونا ونتیلاتوری به قول دکترها و متخصصین ونتیلاتور ساپورتی بود ونتیلاتور هوشمند نبود برنامه بعدی­مان این بود که هوشمندش کنیم ولی توی کرونا اصلاً ونتیلاتور ساپورتی خیلی جواب نمی‌داد یعنی اگر شانس احیا مریض را کم می‌کرد اگر شما ونتیلاتور ساپورتی را برای مریض کرونایی کار بکنید خیلی شانس احیا مریض کم می‌شود به خاطر اینکه درواقع یک مودی که اصطلاحاً بهش میگویند active line یعنی ریه فعال توی کسانی که کرونا می‌گیرند هست یعنی چی؟ یعنی اینکه مریض خودش هوشیار است بی‌هوش نیست و 40 درصد 50 درصد 70 درصد ریه­اش از بین رفته و شما وقتی ونتیلاتور را بهش وصل می‌کنی مثلاً تنظیم کردی بهش تنفس بدهی یا ازش تنفسش را قطع بکنی دم و بازدم درواقع خب موقعی که داری توی سیکل بازدم توی سیکل دم مریض بخواهد سرفه بکند. دست خودش که نیست؛ یعنی ونتیلاتور باید هوشمند باشد تشخیص بدهد که راه­هایی که باید باز کند باز کند که این مریض سرفه بکند بعد دوباره باهاش sink بشود همان دوباره تنفس قبلی را ادامه بدهد و اگر نباشد خب مریض را خفه می‌کند به همین سادگی. سری­های اول خیلی از مریض­ها را با ونتیلاتور کشتند دکترها. خب نمی‌دانستند اول چی کار کنند واقع نمی‌دانستند درواقع 98 دستگاه­های خارجی. ما هم 3 تا کار باید می‌کردیم هم تولید را زیاد می‌کردیم هم کیفیت را می‌بردیم بالا و پارامترهای هوشمند را روی دستگاه می‌گذاشتیم و هم قیمت را می­آوردیم پایین یعنی قبل از کرونا ما دستگاهمان را 12 هزار یورو قیمت گذاشته بودیم معادل 12 هزار یورو. توی کرونا معادل 7 هزار یورو دادیم به وزارت بهداشت امیدوار بودیم که با تیراژ تولید درواقع ضرر نکنیم. کار خیلی سختی بود به خاطر اینکه باید می­ایستادیم می­جنگیدیم توی آن وضعیت بیمارستان می‌رفتیم feedback می‌گرفتیم از پزشک­ها و درواقع حالا از خود خرید قطعاتش که توی دنیا قحط شده بود و نمی‌دادند یک‌طرف رفت‌وآمد به بیمارستان­ها یک‌طرف و کار کردن تقریباً 24 ساعته همه بچه­های ما تقریباً 350 نفر هم یک‌طرف. من سابقه جبهه دارم آن موقع وقتی می‌رفتی جبهه کسانی که با ما بودند جان خودشان را فقط به خطر می­انداختند ولی توی وضعیت کرونا وقتی ما مجبور شدیم که برویم بیمارستان و بیاییم بچه­هایمان بروند دستگاه را نصب کنند و feedback بگیرند فقط جان خودمان را به خطر نینداختیم و جان خانواده‌هایم آن‌هم بود و از این بابت مسئولیت خیلی بزرگی گردن همه ماها بود و بیشتر از همه گردن خود من.