در نشست آشنایی با مهارت‌های تیم سازی در کسب‌وکارهای دانش‌بنیان مطرح شد:

هر چیزی را می‌شود خرید، اما «تیم» را نه!

هر چیزی را ممکن است بتوانید با پول بخرید؛ به‌عنوان مثال شما می‌توانید ماشین‌آلات و تجهیزات، ساختمان، تکنولوژی و ... را با پرداخت اعتبارات تهیه کنید؛ اما «تیم» چیزی است که شما باید خودتان نسبت به ساخت آن اقدام کنید. تیم همانند یک موجود زنده است.

دکتر عماد قائنی، مشاور کوچ و رهبری سازمان و مهندس محسن مکرمی، معاون منابع انسانی گروه دیجی‌کالا با حضور در نشست به بیان تجربیات خود در زمینه تیم سازی و آسیب‌شناسی آن پرداختند.

در ابتدای این نشست، قائنی در ارتباط با تجربه‌های تیم سازی خود گفت: «ممکن است در ابتدا تصور کنید تشکیل تیم آسان است، چرا که با خود میگویید یک عده از افرادیم که یک هدف مشترک داریم و انگیزه کافی نیز در اعضا قابل مشاهده است، در نتیجه این تیم عملکرد بالایی خواهد داشت؛ اما مدتی که می‌گذرد، متوجه می‌شوید اوضاع عملکردی تیم ما لزوماً طبق انتظار پیش نمی‌رود. همه ما نسبت به یکدیگر در دنیاهای متفاوتی زندگی می‌کنیم و بر اساس تجربیات فردی، رویکردهای متفاوتی رو از خود نشان می‌دهیم. با توجه با تجربه‌ای که در زمینه رهبری تیم‌ها داشته‌ام، با قاطعیت میگویم یکی از وقایعی که می‌تواند ضربات سنگینی به کسب‌وکار ما وارد کند، عدم تیم شدن به معنای واقعی کلمه است».

وی در ادامه افزود: «سخت‌ترین کاری که ممکن است هر مدیری انجام دهد «حل تعارضات» است. باید توجه داشته باشید که شما نمی‌توانید نقش یک قاضی را ایفا کنید؛ بلکه باید با صرف کمترین هزینه و بهترین تصمیم، از چالش پیش رو عبور کنید.»

تیم خوب خریدنی نیست، ساختنی است

قائنی همچنین وظیفه مهم یک مدیر را در ارتباط با تشکیل تیم چنین عنوان کرد: «مهم‌ترین کاری که می‌توانید در مقام یک مدیر برای کسب‌وکار خود انجام دهید، این است که تیمی بسازید که اعضای آن بتوانند به‌خوبی با یکدیگر تعامل کنند و با بالاترین درصد عملکردی، فعالیت خود را انجام داده و اهداف سازمانی را محقق کند. دقت داشته باشید که هر چیزی را ممکن است بتوانید با پول بخرید؛ به‌عنوان مثال شما می‌توانید ماشین‌آلات و تجهیزات، ساختمان، تکنولوژی و ... را با پرداخت اعتبارات تهیه کنید؛ اما «تیم» چیزی است که شما باید خودتان نسبت به ساخت آن اقدام کنید. تیم همانند یک موجود زنده است، مانند یک گل، حتی مانند یک انسان که هرلحظه ممکن است بیمار شود؛ این مدیر است که درست مانند یک پزشکی، بایستی ببیند، تشخیص دهد و درنهایت آن را درمان کند.»

وظایف گوناگون، اهدف برابر از اجزای مهم در تیم‌سازی

مهندس محسن مکرمی، معاون منابع انسانی گروه دیجی‌کالا در رابطه با مفهوم تیم و تفاوت آن با گروه گفت: «یکی از مقوله‌های کمک‌کننده در امر تشکیل تیم و حل تعارضات احتمالی این است که مفهوم تیم را بدانیم. تشابه و تفاوت تئوریکی گروه و تیم را می‌توانیم به این صورت بیان کنیم که هم‌گروه و هم تیم عده‌ای از افراد هستند که برای هدفی مشترک در تلاش‌اند؛ اما در تیم برخلاف گروه، شرح وظایف افراد متفاوت است. به‌عنوان مثال، عده‌ای از افراد که در یک مسابقه طناب‌کشی در یک‌سو از طناب مشغول کشیدن آن هستند یک «گروه» اند، چرا که وظایف آن‌ها با یکدیگر برابر است: کشیدن طناب! اما در یک مسابقه فوتبال، افراد حاضر در هر سو از زمین فوتبال در حقیقت یک «تیم» اند؛ دروازه بان از دروازه پاسداری می‌کند، خط حمله باید سعی کند دروازه مقابل را باز کند و سایر افراد نیز به همین صورت وظایف گوناگونی دارند؛ اما هم در گروه طناب‌کشی و هم در تیم فوتبال، همگی افراد یک هدف دارند و آن پیروزی است.»

مشکل تعارض در تیم از کجا شروع می‌شود؟

مکرمی، در ارتباط بحث آسیب‌شناسی تیم گفت: «معمولاً وقتی یک تیمی مانند یک تیم استارت آپ شروع به کار می‌کند، با توجه به تفاوت‌هایی که در شرح وظایف افراد وجود دارد، ممکن است اعضای تیم به مقایسه خود با سایر اعضا بپردازند و کار خود را با ارزش‌تر بدانند و حتی نسبت به حقوق پرداختی خود احساس کمبود کنند؛ اگر این چالش توسط رهبر تیم مدیریت نشود و او نتواند این پیغام شفاف که هر عضوی چه معیار و ارزشی برای سازمان دارد را به اعضا برساند، تعارض‌ها متولد می‌شوند. همچنین این تعارضات زمانی تشدید می‌شوند که یک افق دید مشترک برای اعضای تیم مشخص نشده نباشد. در این صورت بین اعضای تیم «واگرایی» به وجود می‌آید. به عبارتی عدم وجود افق دید مشترک، مبنای تعارضات سازمانی است.»

 وی در راستای ارائه راهکار برای حل این تعارضات گفت: «بر اساس تجربه‌ای که من در حوزه کاری خودم داشته‌ام، یکی از راهکارهایی که برای حل تعارضاتی از این دست در نظر می‌گیرم این است که یک هدف؛ حتی در حد یک رویای دست‌نیافتنی اما غیرقابل تغییر برای سازمان تعریف می‌کنم. سپس نوبت به تعمیم زنجیره ارزش به اعضای تیم می‌رسد. افرادی که در یک تیم شروع به کار می‌کنند، احتمالاً رویکردهای متفاوتی دارند. اگر این زنجیره ارزش برای تک‌تک این افراد تفهیم نشود، هدف سازمانی طبق انتظار محقق نمی‌شود.»

نقش افراد در تیم، ابهامی که مدیر پاسخ می‌دهد

مکرمی در تکمیل صحبت‌هایش در مورد آسیب‌شناسی تیم گفت: «سؤالی که ممکن است اعضای یک تیم از خودشان بپرسند، این است که «عملکرد من در این تیم و سازمان، چه ارزشی برای من ایجاد می‌کند؟» و آیا این ارزش جدای از مسائل مالی است؟
در پاسخ می‌توان گفت این نقش مدیر است که باید افق دید را به‌روشنی تمام برای تک‌تک اعضای تیم تفهیم کند. به‌عنوان مثال، مشتری محوری می‌تواند در هر سازمانی به‌عنوان یک ارزش در نظر گرفته شود. این ارزش بایستی برای افراد سازمان از رئیس هیئت‌مدیره تا پایین‌ترین سطح مسئولیت سازمان تعریف شود؛ به عبارتی به لایه‌های مختلف تیم و سازمان تعمیم داده شود.»

«تیم خوب» فرمول دارد

مکرمی نتیجه یک تحقیق خود را در حوزه تیم سازی چنین شرح داد: در سال 2012، طی مطالعات 45 روزه‌ای که به‌عنوان عضو یک گروه تحقیقاتی حول مقوله مدل‌های جذب در آمستردام هلند داشتم، به این فرمول رسیدیم که:

P=C*A2 که در آن عملکرد=P، شایستگی فردی=Cو رفتار=Aاست. این فرمول نشان می‌دهد که عملکرد و بازدهی سازمان شما در تحقق اهداف سازمان، بیش از اینکه متأثر از شایستگی‌های فردی افراد در تیم شما باشد، از رفتار آن‌ها تأثیر می‌گیرد. دقت داشته باشید که رفتار برخلاف شایستگی فردی، اکتسابی نیست و کاملاً ذاتی است. حال تصور کنید که در تعریف یک زنجیره ارزش برای افراد تیم، درصورتی‌که «ارزش‌ها و افق دید مشترک» مشخصی داشته باشیم، با سهولت بیشتری می‌توانیم شخصیت هر یک از افراد موردنظر تیم خود را برای موفقیت و تحقق هدف مشخص کنیم و دقیقاً بدانیم به چه افرادی احتیاج داریم.»

وی در تکمیل این بحث افزود: «در بعضی از سازمان‌ها می‌بینیم که مدیران به دنبال افرادی هستند که روحیه‌ای «جنگنده» دارند؛ همچنین در شرکت‌های حوزه فروش نیز نسبت به شخصیت افرادی که برای جذب خود مدنظر دارند، حساسیت بیشتری به خرج می‌دهند؛ اما ارزش‌ها در این سازمان می‌تواند متفاوت باشد. در سال 2014، در شرکت «دنون» سعی کردیم جذب افراد را بر اساس همین ایده به دست آمده انجام دهیم؛ به‌طوری‌که توانستیم این کار را با دقت 98 درصد به انجام برسانیم. نتیجه‌ای به دست آمده این بود که ما توانستیم 29 درصد رشد فروش را کسب کنیم، درحالی‌که انتظار ما از میزان رشد فروش حدوداً 20 درصد بود! به‌طور خلاصه، ما صاحب تیمی شده بودیم که افق دید الهام‌بخش مشترکی داشتند و کاملاً منطبق بر آن چیزی بود که خواست سازمان بود؛ به عبارتی بر اساس همان ایده دست به جذب افرادی زدیم که شخصیت برابر و هماهنگی باشخصیت مورد انتظار سازمان داشتند.»

اول باید از خودمان شروع کنیم!

فرهنگ‌سازی ارزش‌ها، موضوع دیگری بود قائنی در ارتباط با آن توضیحات مفصلی ارائه داد: طی یک تحقیق که در سال‌های گذشته در بانک ملت داشتیم، شعبه‌های این بانک را که از لحاظ منابع و مصارف عملکرد بهتری داشتند را مورد بررسی قرار دادیم. به عبارتی شعبه‌هایی را زیر ذره‌بین قراردادیم که با منابع مساوی، بازدهی بیشتری داشتند. طبق مصاحبه‌ای که با مدیر یکی از شعبات موفق داشتیم، چنین عنوان داشتند: «یکی ارزش‌هایی که سعی در فرهنگ‌سازی آن در شعبه داشتم این بود که ساعت 7 و نیم صبح درب شعبه به روی مشتریان باز شود و همه‌چیز کاملاً آماده خدمت‌رسانی به آن‌ها باشد؛ یعنی تمام کارمندان بدون هیچ تأخیری تا قبل از ساعت مقرر پشت میز خود حاضر باشند. راهکاری که در این ارتباط به کاربستم این بود هر روز رأس ساعت 6:45 صبح در بانک باشم و گل‌های باغچه حیاط شعبه را آبیاری کنم. مدتی گذشت و کارمندان شعبه در ساعت‌های نامنظمی وارد حیاط بانک می‌شدند و من را قبل از خودشان در محل کار حاضر می‌دیدند. نتیجه راه‌حل این بود که بعد از گذشت مدتی همه کارمندان رأس ساعت هفت و نیم در شعبه حضور پیدا می‌کردند.»

 مهم‌ترین نکته‌ای که برای ساخت هر فرهنگی در تیم می‌توانیم از این تحقیق برداشت کنیم، این است که بدانیم یک رهبر تا چه حد به آن چیزی که از اعضای تیم انتظار دارد پایبند است.

وی ادامه داد: باید با خودمان روراست باشیم و ببینیم آن چیزی را که انتظار داریم فرهنگ سازمان ما باشد، در خود ما وجود دارد یا نه. برای فرهنگ‌سازی کردن هر ارزشی بایستی اولا خودمان به‌عنوان یک رهبر عامل به انجام آن باشیم، در ثانی به افراد تیم نشان بدهیم که حتی در شرایط سخت نیز از این ارزش‌ها عقب‌نشینی نمی‌کنیم و در هر شرایطی برای ما مهم هستند.

تعارضات را با تعریف «قله مشترک» به حداقل برسانید

قائنی، همچنین در توجیه افراد نسبت به هدف غایی سازمانی سازمان گفت: «اگر در تیم شما سطح همکاری افراد ضعیف است و دید بدی نسبت به یک دیگر دارند، یکی از دلایل احتمالی‌اش می‌تواند این باشد که «آن‌ها آینده خوبی را با یکدیگر متصور نیستند». به عبارتی چشم آن‌ها به سمت یک قله مشترک نیست؛ گاه لازم است توجه آن‌ها را به آن قله که همان هدف غایی سازمان است جلب کنیم و به این صورت تعارضات را حل کنیم. همچنین لازم است ارزش‌های سازمانی و تیم، بیش از هر شخص دیگری برای مدیر و رهبر گروه شفاف باشد و به‌پای این ارزش‌ها بماند تا فرایند حل تعارضات را سرعت ببخشد.»

تعارض؛ میهمان همیشگی

حل تعارض» موضوع مهمی بود قائنی و مکرمی با دقت به شرح آن پرداختند؛ در ابتدا قائنی چنین عنوان کرد: «باید دقت داشت که تعارض همیشه هست؛ چرا که هر کدام از ما دنیای متفاوتی داریم. پس نمی‌توان از ایجاد تعارضات به‌صورت 100 درصدی جلوگیری کرد؛ اما می‌توان تلاش کرد یک اختلاف‌نظر کوچک، تبدیل به یک تعارض بحرانی نشود. اگر در هنگامی‌که می‌توانید یک مسئله به وجود آمده را با گفتگویی 5 امتیازی حل کنید و این کار را انجام ندهید، بعد از یک هفته مجبور به یک گفتگوی 10 امتیازی و همین‌طور بعد گذشت یک ماه احتمالاً مجبور به یک گفتگوی 30 امتیازی خواهید بود.

جلسات منظم هفتگی را جدی بگیرید

یکی از کارهایی که می‌توان در این راستای کاهش تعارضات انجام داد، برگزاری جلسات دوستانه هفتگی و تعریف آن به‌عنوان یک استاندارد سازمانی است؛ به این صورت که از کارمندان بخواهیم هفته‌ای یک‌بار به‌عنوان مثال به مدت نیم ساعت دور هم جمع شویم و از اختلافات کاری و چالش‌ها صحبت کنیم و تلاش کنیم هر چه‌بهتر و سریع‌تر حل شوند؛ درست مانند دفترچه‌های همراه که در کنار تجهیزات تولید به‌منظور توضیح فرایندهای تعمیر و نگهداری قرار داده می‌شوند تا با عمل به آن‌ها، از خسارت‌های جبران‌ناپذیری که ممکن است خرابی این دستگاه‌ها به وجود بیاورند جلوگیری شود.» مکرمی نیز در تکمیل صحبت‌های قائنی دراین‌باره گفت: «اگر به هنگام جذب و استخدام افراد در تیم که نقطه شروع هر تیم و به نوعی پاشنه آشیل آن است، افرادی را انتخاب کنیم که افق دید نزدیک‌تری به یکدیگر دارند، به‌صورت پیشگیرانه‌ای، تعارضات احتمالی آینده را کاهش داده‌اید. اگر رهبر در این مرحله سهل‌انگاری کند، ممکن است در آینده چالش‌هایی به وجود بیاید که اساساً غیرقابل‌حل‌اند و ممکن است شما را مجبور به حذف فیزیکی افراد کند.»

حرفه یا شخصیت سازمانی، مسئله کدام است؟

 وی افزود: «توصیه من به شما این است که اگر برای یک پست، فردی به شما پیشنهاد شد که از لحاظ دانش فنی بهترین حرفه خود بود اما شخصیت آن باارزش‌های سازمانی سنخیتی نداشت، تحت هیچ عنوان اقدام به جذب آن فرد نکنید؛ تعارضات و چالش‌های بعدی آن به حدی غیرقابل جبران است که حتی ممکن است تیم خود را به‌طور کامل از دست بدهید. همواره همه تلاش ما این است که بازدهی تیم و سازمان خود را افزایش دهیم. میزان تعارض، با بازدهی کسب کار شما رابطه معکوس دارد، به عبارت دیگر، هرچه تعارض در تیم شما افزایش یابد، درصد بازدهی شما افت می‌کند. در این زمان، شما مجبور خواهید بود گلوگاه این تعارض را مشخص کنید؛ یعنی بایستی افرادی که منجر به این چالش شده‌اند را پیدا کنید و تصمیم بگیرید با آن‌ها چه کنید تا بازدهی شما مجدداً احیا شود.»

مسئولیت‌ و پاسخگویی افراد را مشخص کنید

مکرمی، صحبت‌های خود را در این باره با تعریف دو مفهوم آغاز کرد «تصور کنید خانه همسایه شما آتش گرفته و یک کودک گرفتار حریق شده است؛ درصورتی‌که شما نسبت به نجات آن کودک اقدام کنید، نقش شما «مسئول (responsible)» است، یا «پاسخگو (accountable)» است؟ درصورتی‌که در یک تیم به‌عنوان یک عضو، فعال باشید، نقش شما یا به‌صورت «مسئول» و یا به‌صورت «پاسخگو» تعریف و تفسیر می‌شود. آن دسته از فعالیت‌هایی که به عهده شما است و در صورت عدم انجام آن‌ها مورد بازخواست قرار بگیرید، از دسته «پاسخگو» و درصورتی‌که شما در برابر انجام کاری احساس مسئولیت کنید، از دسته «مسئول» است. متأسفانه در تیم‌های این دو مقوله به‌روشنی مشخص نیست. آنچه یک مدیر در بایستی در قبال سازمان خود انجام دهد، این است که با تحقیق و بررسی، تشخیص دهد سازمان خود به چه مواردی احتیاج دارد و متناسب با آن‌ها، چهارچوبی را تنظیم کند که افراد را بنا بر استعدادشان در آن قرار دهد، به آن‌ها فضا و فرصت بدهد تا به کار خود بپردازد. آنچه اهمیت دارد این است که بفهمیم هر فرد را بر اساس استعداد و حس مسئولیت‌پذیری‌اش در کجای سازمان قرار دهیم تا حداکثر بازدهی حاصل شود.»

ارزیابی کیفیت، ابزاری که نباید از آن غافل بود

مکرمی در ارتباط با یکی از ابزارهای کاربردی علم مدیریت توضیحاتی عنوان کرد: «یکی از ابزارهای کاربردی مدیریت که می‌تواند شما را در ارتقای سطح کیفی تیمتان کمک کند، «سیستم ارزیابی کیفیت» سازمان شما است. با استفاده از این ابزار شما می‌توانید بازدهی و عملکرد افراد خود را محک بزنید و بتوانید در ارتباط با ارتقای آن، یک تصمیم درست و دقیق بگیرید. بر این باورم که در اکثر سازمان‌ها، شهامت برخورد با افراد دارای عملکرد ضعیف وجود ندارد. یکی از دلایل آن می‌تواند این باشد که فرد مورد نظر یک نیروی کلیدی است و شما جایگزینی برای او ندارید، دلیل دیگر نیز می‌تواند مواردی مانند دلسوزی و در نظر گرفتن اوضاع مالی و خانواده آن فرد باشد. توصیه می‌کنم نسبت به مقوله «جایگزین» پروری اهتمام کافی داشته باشید، چرا که باعث می‌شود شما با اطمینان خاطر بیشتری نسبت به ارتقای سطح مسئولیت‌پذیری خود اقدام کنید. در ارتباط با مورد بعدی هم دقت داشته باشید که مدیران نبایستی حیات سازمان را فدای حیات فرد کنند؛ اگرچه این جمله به معنای بی‌اهمیت بودن حیات فرد نیست، اما نباید نسبت به عملکرد ضعیف یک فرد پیغام غلط صادر کنید و فرد را نسبت به ضعف عملکردی‌اش آگاه نکنید.»

لازم به ذکر است کلیه افرادی که در این نشست حضور داشتند و یا از طریق وب‌سایت لحظه نگار به صورت زنده نشست را تماشا کردند، می‌توانند از حمایت «آسیب شناسی و ارتقای منابع انسانی» تا 90 درصد از کل هزینه‌ها و تا سقف 5 میلیون تومان استفاده کنند؛ در حالیکه بطور معمول این حمایت 70 درصد از هزینه‌ها را تا سقف 3 میلیون شامل می‌شود.

این نشست با طرح سؤالات توسط نمایندگان شرکت‌ها و پاسخ مدعوین پایان یافت.

لینک گزارش ویدئویی نشست آشنایی با مهارت‌های تیم سازی در کسب و کارهای دانش بنیان

 

کلمات کلیدی

تصاویر

خدمات توانمندسازی و تجاری سازی

مشاوره، توسعه بازار، تحقیقات بازار، مجوز و گواهینامه ها

صندوق نوآوری و شکوفایی

تسهیلات مالی، ضمانتنامه، سرمایه گذاری و توانمندسازی

تسهیلات نظام وظیفه تخصصی

تسهیلات نظام وظیفه تخصصی برای افراد فعال در شرکت‌های دانش‌بنیان

معافیت‌های گمرکی

معافیت عوارض، حقوق گمرکی و سود بازرگانی، تسهیل در انجام امور گمرکی

معافیت مالیاتی

معافیت مالیاتی شرکت‌های دانش‌بنیان تولیدی و نوپا

بیمه تامین اجتماعی

معافیت شرکت‌های دانش‌بنیان از پرداخت ضرایب حق بیمه قراردادها